Las reuniones de trabajo

Las reuniones, valga el juego de palabras, están a la orden del día. Son frecuentes en todos los ámbitos. La reunión permite la comunicación de ideas y la participación de todos en las decisiones. El espíritu democrático es quien las impulsa y promueve en la actualidad en todos los órdenes de la vida.

Hay reuniones muy formales, que han de someterse a un previo y riguroso orden del día. Otras reuniones pueden permitirse ciertamente ser más informales. Pero la participación en cualquier tipo de reunión debe seguir unas ciertas pautas de comportamiento si se pretende que sean  interesantes y productivas.

La sinergia del grupo

La sinergia de un grupo se expresa así en términos matemáticos: 

2 + 2 > 4

Dos más dos suman algo más que cuatro. Esto significa que el rendimiento del grupo es superior a la simple suma de las contribuciones individuales. Lo cual es fantástico: un buen grupo produce plusvalía, genera sinergia.

Quizás esté implícito en el dicho popular, pero no es sólo que cuatro ojos vean más que dos, es que juntos pueden llegar a descubrir aspectos que ninguno de ellos sería capaz de ver por su cuenta.

La gente rinde más cuando trabaja en equipo, cuando se reúne y pone en común sus conocimientos y sus opiniones.

Lógicamente hay que tener en cuenta determinadas normas a la hora de reunirse. No vale la total espontaneidad pero tampoco hay que someterse a un riguroso procedimiento. Las reglas no tienen que echar por tierra la alegría natural que sienten, al estar juntos, quienes comparten objetivos comunes y disfrutan de la amistad.

Hay que evitar los prejuicios

Para que una reunión no derive en discusiones estériles, se recomienda no empezar por proponer cada uno su propia alternativa.

Sin embargo, a primera vista parecería lógico el procedimiento contrario: cada participante en la reunión habría definido antes su postura y luego la defendería en el grupo aportando los hechos que la apoyan y valorando los criterios que la justifican.

Pero seguramente la reunión terminaría en tablas. Cada uno se confirmaría en su propuesta inicial de solución y volvería a llevársela a casa. A menos que alguien usara de un gran poder de convicción para imponer su criterio.

Los miembros de un grupo harán bien en estudiar previamente el tema que van a tratar en la reunión, pero no han de formalizar conclusiones que serían prematuras. Hay que evitar los prejuicios y todo tipo de juicios poco fundados. Antes de la reunión sólo conviene desbrozar el camino, abrir  horizontes, documentarse en datos y hechos para poder aportarlos luego al grupo.   

El método científico de toma de decisiones

Interesa mucho que las decisiones que se toman en las reuniones sean las mejores. Por eso se propugna un procedimiento que recuerda la sistemática que observan los investigadores científicos.

Es la misma que suele seguir cualquier médico, que empieza por recoger información (los síntomas que le cuenta el enfermo, los datos que percibe mediante su exploración), llega luego a concretar un diagnóstico y finalmente busca entre los posibles remedios el que mejor se adecua.

El método científico de resolución de problemas propone este esquema de trabajo:

1. definir el problema

2. formular las posibles soluciones

3. elegir una alternativa

Y lo que más importa, que todo este proceso se siga en la reunión, abierta a la intervención de todos, sin juicios previos, tratando de ser objetivos y de descubrir entre todos la mejor solución.

La definición del problema

Es el primer paso y el más complejo. Un buen análisis del problema supone ya un avance importante en su solución.

La definición del problema empieza por constatar lo que ocurre, recopilando datos y hechos, pasa luego por definir lo que debería ocurrir, de acuerdo con los principios y los objetivos que asumen los miembros del grupo, y culmina en observar la desviación producida entre lo que ocurre y lo que debería ocurrir, entre lo que es y lo que debería ser.

· LO QUE OCURRE (recopilar hechos y datos)

· LO QUE DEBERÍA OCURRIR (determinar el ideal)

· la desviación (definir el problema)

La realidad se compara con la utopía y en el contraste se perfila el problema.

No cabe duda que la objetividad del sistema se vuelve subjetividad, en tanto que el arquetipo lo establece el propio grupo. Porque ese “deber ser” se origina en normas creadas por el grupo o en normas externas que el grupo asume como propias.

Es importante profundizar en el análisis y llegar a precisar las causas de la desviación. En muchos supuestos, el estudio de las causas va a orientar eficazmente la elección de la mejor solución, la que ataca la verdadera raíz del problema.

La formulación de alternativas

Es la fase más creativa del proceso, el momento de dejar libre paso a todas las soluciones posibles. No han de ponerse cortapisas a la imaginación. No ha de frenarse la espontaneidad de nadie. No valen las críticas en este momento. Hay que respetar todas las ideas. Ya habrá tiempo luego de entrar a valorarlas.

Una idea conduce a otra. Como al coger las cerezas, una te lleva a otra. Aunque esa primera opción no valga, aunque sea evidentemente una mala solución, puede servir sin embargo de plataforma para llegar a otra más válida. Con frecuencia, la mejor idea está escondida y sólo aparece después de que algunos sugieran otras varias “ideas-puente”.

Desde el punto de vista de la actitud con la que se ha de encarar cada etapa del proceso, se puede hablar de objetividad en la definición del problema, de creatividad en la búsqueda de soluciones y de actitud crítica y rigurosamente lógica en la toma de la decisión final.

Hay que encender la luz verde del semáforo a la hora de recopilar hechos y datos y en el momento de formular alternativas. Pero ha de tornarse roja la luz cuando se trata de valorar las distintas opciones. No deben confundirse ni mezclarse las actitudes, sino proceder sucesivamente a su utilización.  

El coste de la solución

La toma de decisiones es el objetivo de la reunión. Se ha planteado un problema y se han propuesto diversas soluciones. Es hora de elegir la mejor. Hasta este momento, el proceso seguido ha sido de índole intelectual, mientras que ahora se llega a un acto volitivo. El razonamiento anterior culmina finalmente en una decisión.

Pero hay que ser conscientes de que un auténtico problema no tiene una solución plenamente satisfactoria. Las soluciones suelen suponer la creación de otros problemas distintos. Es lo que se llama el coste de la solución. Si no hay coste se puede decir que no hay problema, todo lo más un simple malentendido fruto de una información escasa o errónea. 

Al resolver un problema, hay que ponderar el punto en el que se alcanza un máximo de ventajas con el mínimo de inconvenientes. Si se pretenden todas las ventajas, haciendo desaparecer totalmente el problema, se pueden provocar consecuencias negativas más graves que las que entrañaba el mismo problema primi
ti
vo. Es cuestión de prudencia, una virtud absolutamente necesaria para tomar buenas decisiones.

LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Existe toda una serie de vías para la toma de decisiones en un grupo.

Por imposición de uno. Es lo que se podría llamar una decisión dictatorial. La reunión ha servido para que el que detenta el poder en el grupo tome su decisión individual y los demás miembros se adhieran a ella.

Por imposición de una minoría. Una situación similar a la anterior. En el grupo hay una minoría que se une para imponer su criterio a la mayoría. En el lenguaje político se hablaría de oligarquía.

Por mayoría. El grupo asume como propia la decisión que sustenta la mayoría de sus miembros. Normalmente, los individuos que se suponen en mayoría son los que proponen la votación, en aras de lograr más eficacia o por razones democráticas. Aunque a veces no se llega a votar y basta la presión social que ejerce la mayoría para que los demás acaten su solución. Influye la conveniencia de llegar a un pronto acuerdo.

Por negociación. Los criterios se manifiestan claramente distintos, pero se llega a un pacto, se acuerda una solución de  compromiso, cediendo parte de sus opiniones y de sus derechos. A nadie convence por completo la solución adoptada. Pero todos salen moderadamente satisfechos de la negociación y aceptan el pacto. Los intereses se mantienen contrapuestos.

Por concertación. Los criterios fueron inicialmente dispares, pero tras la confrontación de opiniones, el grupo ha llegado a un consenso. Se ha llegado al convencimiento y todos asumen como propia y no impuesta la solución que finalmente adopta el grupo. Los intereses eran compatibles y se han vuelto afines.

Por unanimidad. Los intereses son ahora coincidentes desde un principio. El acuerdo se toma sin esfuerzo, todos opinan de igual forma.

Por la no oposición de nadie. No es una vía tan extraña. La reunión se ha alargado quizás demasiado o el tema no afecta a intereses vitales. Alguien propone algo y nadie se opone. Hay quien llama “plop” a esta forma de tomar decisiones, quizás porque la onomatopeya recuerda la caída a plomo de una gota en mitad de un estanque, cuyo movimiento ondulatorio se propaga silenciosamente a toda la superficie.

A nadie se le escapa que las imposiciones son funestas, que el acuerdo por mayoría no es una solución perfecta, que el pacto sólo es un mal menor, que el ideal bien puede ser la unanimidad, pero que el verdadero mérito de una reunión es llegar vía concertación al consenso.  

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