La no calidad implícita en el proceso de trabajo

Luego de 10 días de haberse implementado la solución técnica en el área de Desarrollo, se hizo el despliegue correspondiente de los esquemas de base de datos y se entregó el paquete a Testing para realizar la primer prueba funcional, la cual al poco tiempo de iniciada comenzó a tener éxito al detectarse una buena cantidad de fallos de severidad graves y comunes.

Los elementos de multitarea que el responsable de despliegue debió manejar en ese momento, le impidieron poder realizar tareas simples que habitualmente ejecuta, debiendo responder con mayor prioridad a otros eventos de su agenda laboral. Finalmente cuando pudo realizar la entrega, su trabajo no fue a conciencia y centrado como lo es normalmente, pues su agenda seguía igualmente saturada y con retrasos importantes para otras entregas de versiones de sistemas.

Esta situación como otras similares, es ampliamente repetida en organizaciones de todo tamaño en todos los lugares del mundo y denota un importante elemento de trabajo no focalizado que disminuye la calidad del proceso de generación de soluciones integrales, evitando que el responsable tenga pleno control y conocimiento de todos los elementos desarrollados y empaquetados para ser pasados a Testing.

Si agregamos que los ciclos de verificaciones se repitieron en N ocasiones, nos encontramos ante los síntomas de un problema de magnitud seria y al que simplemente podríamos llamar como “retrabajo”. Este término es comúnmente utilizado para minimizar lo que para mi es “la no calidad implícita en el proceso de trabajo”.

Equipos chicos bien consolidados suelen caer en este tipo de “faltas” y hacer de ellas un estilo de trabajo perjudicial para toda la organización. ¿Cuanto más puede suceder lo mismo en equipos grandes aún con herramientas costosas de gestión?.

Es que en realidad se trata de modos que se instalan como parte de la cultura de trabajo y poco tienen que ver con las herramientas, sino con la percepción de como deben ser las cosas y la concepción limitada de una solución de alto rendimiento, dentro del proceso de desarrollo.

Quienes deben tomar una determinación para resolver este inconveniente, suelen estar limitados por visión de optimizar la productividad al menor costo posible y traspasan una línea casi invisible entre “la solución performante” y “la explotación del recurso”.  Esta línea suele ser de no retorno y normalmente pasa mucho tiempo hasta que se ven las verdaderas consecuencia de tal negligencia.

Posiblemente la curva de productividad del personal decae sensiblemente (generalmente por cansancio, estrés y falta de motivación), las soluciones brindadas no son efectivas o requieren finalmente de mayor trabajo que el necesario, surgen confrontaciones entre colaboradores, también culpas son adjudicadas injustamente y esto puede culminar con despidos o renuncias abruptas y sin posibilidad de restaurar las relaciones.

Es necesario que líderes de proyecto, jefes de áreas y directores de empresas, adviertan cual es el estado de los recursos de sus equipo de trabajo, balanceen cargar de responsabilidades y operaciones y estimen en que momento es necesario ampliar la capacidad de productividad tomando más personal y liberando a quienes ya no pueden incrementar su productividad o están en riesgo de disminuir sus potenciales.
Al mismo tiempo conocer los elementos de motivación de los distintos grupos e individuos y promover que esos valores se dispersen por toda la organización hasta lograr un contagio en todas las áreas y en todas las personas.

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