Stress Agile

En los últimos tiempos he visto como algunos miembros de equipos Agiles se expresan negativamente a cerca de las reuniones típicas, como la de iniciación y planificación, reuniones diarías de sincronización de trabajo (Stand Up), revisión final de los incrementos (demo), considerándolas de algún modo una gran pérdida de tiempo y mera actividades modales.
Me he puesto a observar el carácter de estas personas en particular y básicamente ellas tienen un patrón de comportamiento uniforme.
Tienden a evitar discusiones de consenso, expresan su punto de vista con bastante irreflexión y son inflexibles, planifican por su cuenta sin consenso, suelen no abarcar a otros involucrados, evitan la comunicación efectiva cara-a-cara, son en extremos desconfiados, alimentan un estilo de crítica destructiva, son extremadamente detallistas.
Este conjunto de características en definitiva los torna por lo general, en personas de un humor cambiante (bastante acorde al estado de avance de sus actividades), suelen frustrarse si hay una gran incertidumbre, por lo que al principio de cualquier proyecto Agile, sufren por no tener una documentación en extremo detallada, justifican sus retrazos y fallos en la falta de información disponible y evitan reconocer que no se han dedicado a hacer preguntas adecuadas para obtener data.
Técnicamente son personas muy capaces, seguramente lograrán los objetivos, pero se esfuerzan demasiado y sufren el estress de una manera dañina, quizás por que no usan el soporte de otros.
Si les preguntas, se sienten invadidos y suelen confundir reportar con transferir información colaborativamente. También consideran que el término de autogestión se aplica al individuo en lugar de al team.
Bueno, no es de extrañar que haya personas así, cuando en realidad hay toda una cultura educativa y empresaria que las concibe, alimenta y fomenta su existencia profesionalmente.
Lo que si es extraño, es que logren filtrarse en equipos Agiles.

Esto me recuerda que no solo estoy hablando de personas en el área operativa,  sino por supuesto también de quienes son parte de las altas gerencias y es obvio, por que Agile suele causar dolor.

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why the unskilled don’t quit?

They tend to be grateful they have a job and make fewer demands on management; even if they find the workplace unpleasant, they are the least likely to be able to find a job elsewhere. They tend to entrench themselves, becoming maintenance experts on critical systems, assuming responsibilities that no one else wants so that the organization can’t afford to let them go.

Este simple razonamiento por contraposición, podría indicar por que los más talentosos se van primero y no pierden tiempo en hacerlo. Sin embargo explicarlo es un poco más complicado.

Pareciera ser que las personas talentosas tienen ciertos mecanísmos de funcionamiento asociados a la máxima productividad que se puede alcanzar en sus entornos de trabajo. Tal es así que estas personas inicialmente buscan una fuerte interacción con el entorno, en el sentido de obtener un velóz aprendizaje del negocio y herramientas, absorción de conocimientos y aplicación de experiencias pasadas, con el objeto de maximizar su propio rendimiento.

Sin embargo, gracias a este mecanismo aparentemente positivo, la misma persona luego de haber absorvido todos los conocimientos de su entorno, de haber aplicado todas sus experiencias pasadas y de haber compartido todo su conocimiento, se agovia por la sensación de haber detenido su crecimiento exponencial y tiende a creerse inproductivo.
De hecho, su productividad no será la misma y no se sentirá cómodo sin desafíos que lo regresen al estado inicial.  Si este mismo empleado continuara trabajando en el mismo lugar (lo cual es poco probable), su valor comenzará a declinar.

La mayoría de las personas talentosas, luego de llegar a esta curva de inflexión, quizás varias veces luego de haber consigo varios desafíos más en el mismo trabajo, experimentan una sensación particular que les hace pensar “quizás es tiempo de moverme de aquí” y al parecer nada de nada podrá evitar que ellos se vayan.

En el otro sentido, las personas sin talento no decrecen en su curva de productividad, pero esto es básicamente por que ellos están eventualmente “sentados en sus posturas de comodidad” y acaparan y acumulan, toneladas de “convenientes conocimientos institucionales”.

Lo terrible y nefasto de esta situación, es que a pesar de estar ocurriendo desde siempre en las compañias, este tipo de “salidas de talentos” intenta ser mitigada con la contratación masiva de personas sin talento y acompañada por la negligencia de tratar de “crear en ellos los talentos” que antes dejaron ir.
Tanto es así, que podemos ver como los gerentes, directores y/o dueños, ni intentan retener a sus talentos o al menos, esos intentos son mucho más que irrisorios.  Así podemos concluir que lo que prevalece es la cultura de despido.

Quizás otras equivocaciones son las políticas erróneas de retención de personal que intentan hacer desaparecer el punto de inflexión del “Quit Out”, ofreciendo “beneficios nebulosos” como comida gratis en planta, juegos libres y grandes cantidades de “goof-of time”, en lugar de maximizar los salaraios y crear programas motivacionales, los cuales no solo son de menor costo que el costo de rotación, sino que normalmente retorna a la misma empresa con mejora de la productividad.