Al rescate del 60%

Recientemente leí un artículo interesante en la versión digital de La Nación, el cual en su marco principal trata sobre “qué hacer y cómo tratar a las nuevas generaciones de empleados que nacieron entre 1981 y 2000, y que traen en su ADN una nueva manera de insertarse en el mundo del trabajo”. En este artículo me interesó un concepto particular y es que según estudios recientes, se determinó que el 60% de la fuerza laboral estaría representado por empleados desmotivados cuyo aporte es el mínimo indispensable para la organización y que en lugar de hacer un aporte efectivo estarían generando pérdidas.

Esto me llevó a reflexionar sobre mi participación en distintas empresas de Argentinas y de las cuales finalmente me desvinculé, principalmente por cuestiones de motivación y una falta de misión y compromiso de tales empresas con su empleados, o por el parcialismo que representó su accionar.

Más de una vez me pregunté que ocurre con aquellas personas que por sus características personales y capacidades profesionales o adecuaciones realizadas de su aprendizaje, fueron seleccionadas para pertenecer a un equipo de trabajo para el cual se le brinda inicialmente una apertura y participación amplia, pero con el correr del tiempo, proyecto a proyecto la resultante es un un aporte operativo básico, carente de participación en opinión analítica, crítica constructiva y pensamiento diferenciado.

Creo que las insistentes “conversaciones en pasillos” entre empleados, sobre las malas políticas de RRHH, sueldos bajos, falta de capacitación o el exceso de las mismas, más la poca o nada de relación esfuerzo/compensación, en realidad tienen mucho más que ver con la falta de participación y opinión que se le ofrece a los empleados, que con los ítems negativos.

Es allí donde veo la falta de preparación de las diferentes líneas gerenciales y jefaturas, quienes manifiestan a las claras su falta de liderazgo al no saber declarar una misión, transmitir la visión, conseguir el compromiso y motivar para el cumplimiento de los objetivos.

Creo que gran parte de ese 60% de empleados desmotivados fueron finalmente empujados a esa actitud nociva y destructiva. Es posible que de alguna manera su accionar sea un acto de ajusticiamiento y revancha.

No se debe “tirar a la hoguera” a un soldado que aún vivo huye, sino rescatarlo, curarlo, re reclutarlo y aliarlo bajo un nuevo compromiso. Es importante considerar que, si como líderes y organización no estamos listo para “el rescate”, nuestra vida laboral también será complicada y en camino hacia un valle de desánimo, con un tendal de gente que “no trabaja motivada” y otros que poco a poco planifican su huida.

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El Liderazgo de Alto Desempeño

Saber manejar conflictos y discusiones son dos de las principales prioridades que deben conocer los líderes. Poder escuchar e imponerse en el momento justo, tener sólidos conocimientos sobre negociación y principalmente, inspirar a sus seguidores.

Kohlrieser, supo expresar cuáles son los pilares sobre los que se erige un líder:

“Debemos ser centrados en todo momento, utilizar el ojo de la mente, presentar lo que nos molesta y comenzar a negociar”

“A la hora de la negociación tenemos que estar motivados e inspirados. Además, hay que estar abiertos a la pronta resolución de conflictos y crear una buena energía”.

“Algo muy importante para un líder es contar con una estrategia y tener bien en claro hacia dónde se va; aunque también debe poseer la flexibilidad para ajustarse a los cambios!”.

“Tenemos que tener la capacidad de lograr un diálogo”.

“Debemos eliminar las interferencias para llegar al desempeño pico”.

” Hay que bloquear los estados negativos y activar los estados positivos”.

“Cultivar los factores que mejoran el alto desempeño”.

Según Kohlrieser existen distintos tipos de líderes de acuerdo a los estilos que pueden existir:

“Se puede ser democrático, coercitivo, autoritario, “marca pautas” o entrenador. Cada una de estás posibilidades tiene sus características, que se ajustan a las distintas personalidades”.

Kohlrieser indica también cuales son las bases para un liderazgo de alto desempeño:

• Autoconocimiento
• Autogestión
• Habilidades sociales
• Conciencia social

Con respecto a los máximos escollos que deben saber sortear los líderes, Kohlrieser, expresa que uno de los más importantes es el conflicto, por lo que “todos deben saber qué hacer y qué no en una situación de este tipo”. El diálogo es de vital importancia en estas situaciones.

Para estos casos, lo primero que se debe hacer es plantear la diferencia entre las dos o más personas que son parte del conflicto y encontrar una salida de manera racional y efectiva para todas las partes, lo que en otras palabras no significa más que dialogar con los otros para zanjar las dificultades o diferencias que pudieran tener.

El diálogo, para Kohlrieser, es la mejor salida a los problemas, pero, desde ya, existen varios inconvenientes que pueden hacer mella a la hora de dialogar.
Según el académico, los obstáculos se dividen en primarios y secundarios:
En el primer grupo están la pasividad, la ignorancia, la redefinición y el exceso de detalles, y en el segundo demasiada racionalidad, emoción y generalización, abstracción, falta de apertura y de honestidad.

Sorteando estos impedimentos, la negociación entre el líder y quienes lo cuestionan tendrá 10 etapas diferentes:

1. Crear un vínculo
2. Separar a la persona del problema
3. Identificar las necesidades y deseos propios
4. Identificar las necesidades y los deseos del otro
5. Dialogar
6. Crear un objetivo
7. Presentar opciones y propuestas
8. Beneficios mutuos
9. Acuerdo
10. La relación continúa o finaliza en forma positiva

Por último se debe tener en cuenta que dicen las últimas investigaciones sobre el cerebro de los líderes de alto desempeño:

“El cerebro siempre puede cambiar. Ello dependerá de las relaciones con las que el individuo vaya creando. Además, la experiencia, el conocimiento, pueden reemplazar la predisposición genética, si no es propia de un líder”
“Las nuevas experiencias pueden crear circuitos que reemplacen a las experiencias pasadas”.

Referencia: El Liderazgo de Alto Desempeño.

Actitudes y Aptitudes – 1

El balance Actitud/Aptitud. Una respuesta desde Recursos Humanos

El trabajo de un individuo no solo puede evaluarse por sus resultados externos, sino también por el aprendizaje del sujeto en el proceso de trabajo

El proceso de aprendizaje podrías ser tal vez, el agente disparador de las actitudes y aptitudes que definen a un sujeto frente al trabajo y a las acciones que realice para ejecutarlo, de modo tal que tanto actitud como aptitud se encuentran fuertemente ligadas.

Aunque las aptitudes (relativo a los conocimientos agnósticos y técnicos) puedan ser mejores en algunos individuos, probablemente lo que mejor define a un trabajador es su actitud, ya que le favorece notablemente en su curva de aprendizaje continuo, en el enfrentamiento con nuevos desafíos, en la posibilidad de innovación, en la propuesta de cambios y mejoras,  en la colaboración y en la toma de decisiones, elementos necesarios en los paradigmas de los negocios actuales.

En respuesta a estos criterios, es que las organizaciones en sus áreas de Recursos Humanos, debe evaluar correctamente y con amplio criterio a las personas que pertenecerán a los equipos de calidad y testing, de modo tal que no sea excluyente el conocimiento técnico aplicado a una herramienta particular.

Recursos Humanos debe integrar sus conocimientos de selección de personal con los requisitos del área QA y Testing, de modo tal que su búsqueda no se encause en aspectos débiles, inclusive buscando fortalezas técnicas.

Me inclino ampliamente a la contratación de personal que tiene una elevada actitud positiva, proactiva, comunicativa y coloborativa, al menos para actividades de calidad, salvo que el requisito implique a personal con capacidades acabadas en el manejo de una o más herramientas operativas donde no existen posibilidades de una curva de aprendizaje por parte del prospecto.

Personas con grandes habilidades técnicas suelen llevar al fracaso proyectos por derruir la moral del equipo, desmotivándolo, volviéndolos contrarios y haciendo que los mismos se olviden aunque sea en forma temporal, de la misión de su participación en los proyectos.
En muchas ocasiones puede inclusive hasta perderse la confianza en su desempeño técnico, gracias a la observación de actitudes contrarias a las necesidades de los proyectos y de los equipos de trabajo.

Los líderes de equipos muchas veces no saben como lidiar con esta gente, pues los necesitan por su valor técnico y los desprecian por su actitud.
Esta dualidad no es buena y quizás eliminarla desde un principio, detectando cual es el balance Actitud/Aptitud, sea lo conveniente para asegurar éxito en los proyectos.

Es importante que Recursos Humanos evite  dejar toda la carga de control de la situación en manos de los líderes, que sin duda deberán restar esfuerzo y concentración a sus otras actividades para encausar su equipo de colaboradores.

Después de todo como en cualquier proceso, lo importante es no introducirse BUGS a uno mismo.

Asumir responsabilidades – Resolución de problemas (Técnicas)

La evolución del concepto de calidad aplicado a la industria, y ahora a los servicios, muestra claramente que se ha pasado de una etapa, en donde la calidad era aplicada totalmente al control realizado al final de las líneas de producción, a otra donde aplicamos calidad total a todo dentro de la organización. Por ende, ya se habla de calidad de vida en el trabajo, calidad de vida en los servicios y calidad ambiental.
Recordemos que el concepto de calidad hoy en día, es aplicado en el ámbito industrial, como el logro de hacer las cosas bien la primera vez. Y se aplica control de calidad sobre las operaciones desde el diseño. Hasta que se obtiene el producto final e inclusive se habla de la calidad en la atención al cliente.
El camino que nos lleva hacia la Calidad Total crea una nueva cultura, establece y mantiene un liderazgo, desarrolla al personal y lo hace trabajar en equipo, además de enfocar los esfuerzos de calidad total hacia el cliente y a planificar cada uno de los pasos para lograr la excelencia en sus operaciones.
El hacer esto exige vencer obstáculos que se irán presentando a lo largo del camino. Estos obstáculos traducidos en problemas se deben resolver conforme se presentan evitando con esto las variaciones del proceso. Para esto es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que al momento de obtener un resultado contrario al esperado nadie quiera asumir responsabilidades.
De allí la importancia de basarse en hechos reales y objetivos, además de que surge la necesidad de aplicar herramientas de solución de problemas adecuadas y de fácil comprensión.
Las herramientas y técnicas cualitativas y no cuantitativas son las siguientes:
1. Recolección de datos.
2. Lluvia/Tormenta de ideas (Brainstorming).
3. Diagrama de Paretto.
4. Diagrama de Ishikawa.
5. Diagrama de flujo.
6. Matriz de relación.
7. Diagrama de comportamiento
8. Diagrama de Gantt.
9. Entrevistas.
10. Listas checables.
11. Presentación de resultados.
La experiencia de los especialistas en la aplicación de estas herramientas señala que bien utilizadas y aplicadas, con la firme idea de estandarizar la solución de problemas, los equipos pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.

RECOLECCIÓN DE DATOS
CONCEPTO
Es una recolección de datos para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías de un evento o problema que se desee estudiar. Es importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificación y análisis de problemas como de causas.

USO
Hace fácil la recopilación de datos y su realización de forma que puedan ser usadas fácilmente y ser analizadas automáticamente. Una vez establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que lo caracterizan, se registran los datos en una hoja indicando sus principales características observables.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones:
· La información es cuantitativa o cualitativa.
· Cómo se recogerán los datos y en que tipo de documentos se hará.
· Cómo se utilizará la información recopilada.
· Cómo se analizará.
· Quién se encargará de recoger los datos.
· Con qué frecuencia se va a analizar.
· Dónde se va a efectuar.

OTROS NOMBRES
· Hoja de recogida de datos
· Hoja de registro
· Verificación
· Chequeo o Cotejo

PROCEDIMIENTO
1. Identificar el elemento de seguimiento
2. Definir el alcance de los datos a recoger.
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.
4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la cantidad de información a escoger, dejando espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, las personas que recoge la información, la fuente etc.

LLUVIA DE IDEAS
CONCEPTO
Técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y así se aprovecha la capacidad creativa de los participantes.
USO
Se pueden tener dos situaciones ante la solución de un problema:
1. Que la solución sea tan evidente que sólo tengamos que dar los pasos necesarios para implementarla, y
2.  Que no tengamos idea de cuáles pueden ser las causas, ni las soluciones.
Es aquí donde la sesión de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se requiere preseleccionar las mejores ideas.

OTROS NOMBRES
· Brain Storming
· Tormenta de ideas

PROCEDIMIENTO
1. Nombrar a un moderador del ejercicio.
2. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada turno de emisión de ideas.
3. No se deben repetir las ideas.
4. No se critican las ideas.
5. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas.
6. Terminada la recepción de las ideas, se les agrupa y preselecciona conforma a los criterios que predefina el equipo.

DIAGRAMA DE PARETTO
CONCEPTO
Gráfico cuyas barras verticales están ordenadas de mayor a menor importancia, estas barras representan datos específicos correspondientes a un problema determinado, la barra más alta esta del lado izquierdo y la más pequeña, según va disminuyendo de tamaño, se encuentra hacia la derecha.

USO
Ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado y así convertir las cosas difíciles en sencillas. Este principio es aplicable en cualquier campo, en la investigación y eliminación de causas de un problema, organización de tiempo, de tareas, visualización del antes y después de resuelto un problema, o en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la contribución de varias causas o factores.

PROCEDIMIENTO
1. Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos.
2. Diseñar una tabla de conteo de datos (totales).
3. Elaborar una tabla de datos.
· Lista de ítems
· Totales individuales
· Totales acumulados
· Composición porcentual
· Porcentajes acumulados
4. Organizar los ítems de mayor a menor.
5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal
6. Construir un diagrama de barras.
7. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto).
8. Escribir cualquier información necesaria.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA
CONCEPTO
Técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan.

USO
Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema. Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situación a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situación.

OTROS NOMBRES
· Diagrama de espina de pescado
· Diagrama Causa Efecto

PROCEDIMIENTO
1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema
2. Trazar una flecha y escribir el “efecto” del lado derecho
3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha principal
4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las secundarias
CAUSA MAYOR
CAUSA MAYOR
DEFECTO
CAUSA MAYOR
CAUSA MAYOR
5. Asignar la importancia de cada factor
6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos, métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 M`s)
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el problema
8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad

MATRIZ DE RELACIÓN
CONCEPTO
Gráfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solución, en función de la ponderación de criterios que afectan a dichas alternativas.

USO
· Cuando se requiere tomar decisiones más objetivas.
· Cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios múltiples.

OTROS NOMBRES
· Matriz de priorización
· Matriz de selección

PROCEDIMIENTO
1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas
2. Definir los criterios de evaluación
3. Definir el peso de cada uno de los criterios
4. Construir la matriz
5. Definir la escala de cada criterio
6. Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala definida anteriormente)
7. Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el peso de cada criterio y anotarlo a la derecha de cada casilla
8. Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la casilla Total
9. Ordenar las alternativas de mayor a menor

DIAGRAMA DE COMPORTAMIENTO
CONCEPTO
Herramienta que permite graficar los puntos del comportamiento de una variable, de acuerdo a como se van obteniendo.

USO
· Para representar visualmente el comportamiento de una variable
· Evaluar el cambio de una proceso en un período

OTROS NOMBRES
· Diagrama de Tendencias

PROCEDIMIENTO
1. Decidir qué problema se va a monitorear y cómo se van a recoger los datos
2. Mantener el orden de los datos, tal como fueron recolectados
3. Dibujar un eje vertical y uno horizontal (Eje X Tiempo – Eje Y Medida)
4. Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medición o cantidad observada en un tiempo determinado
5. Unir las líneas de puntos
6. Escribir en el diagrama cualquier información necesaria

DIAGRAMA DE GANTT
CONCEPTO
Gráfico que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones que constituyen un proyecto.

USO
· Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo.
· Permite determinar el avance en un momento dado.

OTROS NOMBRES
· Cronograma de actividades

PROCEDIMIENTO
1. Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con un proyecto
2. Determinar la secuencia de ejecución de las acciones
3. Definir los responsables de ejecutar cada acción
4. Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama
5. Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada acción
6. Trasladar la información anterior a las ubicaciones correspondientes en el diagrama

ENTREVISTAS
CONCEPTO
Técnica que permite reunir información directamente con el involucrado en el proceso.

USO
Obtener información de clientes o proveedores de un proceso.

PROCEDIMIENTO
1. Planear la entrevista. Determinar que información se necesita recopilar.
2. Elaborar una guía para la entrevista (introducción, preguntas relacionadas con el tema). Elaborar una prueba piloto.
3. Seleccionar las personas que más conozcan sobre el tema.
4. Programar la entrevista. Planear el tiempo necesario para realizar la entrevista.
5. Ubicar un lugar apropiado para realizar la entrevista sin interrupciones.
6. Invitar al entrevistado, informarle del objetivo, fecha y lugar donde se realizará la entrevista.
7. Realizar la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la guía para la entrevista, luego resuma y permítale al entrevistado hacer comentarios. Dele las gracias.)

LISTAS CHECABLES
CONCEPTO
Método, lista u hoja de información para lograr que nada se nos olvide ni se omita, en la cual la información consignada es de fácil análisis y verificación. Las podemos encontrar con diferencias sencillas y de tres tipos:
· Guías para la realización secuencial de operaciones, observaciones o verificaciones.
· Tablas o formatos para facilitar la recolección de los datos.
· Dibujos o esquemas para señalar la localización de puntos de interés.

USO
· Muestra una secuencia sistemática de hacer las cosas.
· Facilita la recolección de datos.
· Relaciona pasos o elementos que constituyen el todo de un proyecto o de una preparación.
· Proporciona un medio de seguimiento y control del avance de un proyecto.


Informática OpenSpace

Algo interesante está ocurriendo en el mundo y es lo que se conoce como “Espacios Abiertos”, donde los profesionales, idóneos o interesados en una temática en particular pueden PARTICIPAR (con todas las letras en mayúscula) en la discución, información, recomendación y conclusión de aspectos y conceptos estratégicos para definir el rumbo de ese asunto.
En Córdoba, Argentina se llevará a cabo en la Universidad Tecnológica Nacional, en el Salón de Actos el miércoles 12 de Noviembre a partir de las 18:30hs, el primer evento con características OpenSpace, dondeen el inicio del evento se plantean las bases del mismo, para que las personas que no conocen o no saben de la modalidad puedan ponerse al tanto.

Luego de 15 minutos introductorios, los asistentes deben dirigirse a un pizarrón, o tablón, que contiene una grilla de vacantes y horarios. O sea, algo similar a esto:

Pizarron

En esa grilla, cada persona asistente puede proponer un tema. Cada tema propuesto compite con otros en el caso de que existan más temas que los horarios y vacantes posibles. Los demás asistentes votan, si así lo desean, por alguno de los temas ya propuestos o simplemente proponen aquellos temas que les interesan.

Al finalizar esa etapa las charlas con mayores votaciones son las que se llevan a cabo.

La idea general es que, en cada charla se colocan 4 sillas. Cada persona que quiere opinar sobre el tema en cuestión debe sentarse en una de las sillas y solo recién emitir su opinión. Siempre debe quedar una silla disponible (para que se siente quien quiere opinar). Si las 4 estuvieran ocupadas, la persona que ya no tiene más que decir, o que ha estado más tiempo, o aquella que simplemente tiene la voluntad de pararse y volver a la “zona” de escuchas lo hace.

Los asistentes pueden ir pasando por diferentes grupos, y no necesariamente deben quedarse en una charla, o en la charla inicialmente elegida. La persona que propuso el tema de la charla es la que inicia la misma, y al mismo tiempo puede o debería, preferentemente, actuar como moderador.

Hay que destacar que no es necesario conocer un tema para proponerlo. Puede, por ejemplo, proponerse un tema del cual una persona quisiera obtener conocimientos ya que es posible que dentro de los asistentes se encuentren personas que sepan del mismo.

En esta oportunidad, cada charla debería tomar alrededor de 45 minutos. Si el mismo se agota antes de tiempo, este se disuelve y las personas pueden ir a observar o participar de otras charlas. Es posible llevar computadoras, y mostrar código y/o presentaciones, bajo la idea de que los asistentes deberán asomarse a la pantalla y tratar de ver algo.

Si se cuenta con algún medio de proyección, también es posible usarlo, aunque esto dependerá directamente de las instalaciones. Que temas tratar: Los temas son de informática, y no necesariamente de código. Tampoco están relacionados a una empresa, industria, propietario o modalidades de distribución. Simplemente es informática. Se podría hablar de generación automática de código, software factories, test unitarios, análisis estático de código, cloud computing, pair programming vs. revisión de código, test automation, herramientas de productividad, estimaciones, secure programming, XSS y SQL injection, domain specific languages, CMMi vs Agile, store procedures vs SQL inline, web client vs smart clients, lenguajes funcionales, hasta XNA o el mercado del desarrollo de juegos, o lo que sea.

Extraído de Preguntale al Experto

Testing Exploratorio – Cuando faltan elementos en las evidencias de resolución

Las verificaciones funcionales tuvieron una tónica un poco desagradable el día de hoy, ya que para la ejecución de las pruebas de sistemas requirieron mucho esfuerzo en el levantamiento de elementos que me permitan formar un concepto de cómo realizar el Testing y que resultados esperar.

La mayoría de las verificaciones no pudieron ser ejecutados por aspectos relacionados a elementos faltantes del despliegue, los cuales no son mencionados en ninguna de las evidencias de resolución. Sin embargo, al revisar la evidencia de cada una de las resoluciones encuentro que tales evidencias no tienen elementos que permitan formar con cierta normalidad los conceptos de Testing Funcional.

De esta manera solo se consigue dilatar los tiempos de Testing, se tienen más rechazos de soluciones (inclusive por desentendimiento), no cumplir con la entrega planificada y el re trabajo que implica en todas las áreas involucradas. Ni hablar si se aprueba un resolución y luego la rechazan en Despliegue al detectarla como fallida.

Creo que las evidencias tienen que tener el foco funcional que hace falta, principalmente por que en situaciones como la de hoy, se hace “testing forzado”, sin planificación, sin anticipación.
Las evidencias no deberían simplemente tener las sentencias SQL que se usan o los valores booleanos que adoptan las variables o los nombres de formularios ocultos, entre otros elementos de bajo nivel, que muchas veces es interpretable y sirve solo en el contexto adecuado, pero fuera de el no es de utilidad.

Tal como mencioné varias veces, estoy convencido que para ciertos artefactos, no es necesario intentar recurrir a prácticas de Pruebas Unitarias sin el framework adecuado, pero se pueden plantear juegos de pruebas de caja negra, en la cual es posible definir aspectos relacionado a las interfaces, totalizadores, los comandos de acción, etc.

Dicho de otra manera, las pruebas del desarrollador tal vez deberían declarar el juego mínimo de pruebas de funcionales (caja negra) que indiquen un estado previo, el proceso ejecutado y el estado posterior del juego de datos.

O en su defecto hay que darnos el tiempo para que luego de notificada la resolución, se asuma “un tiempo de estudio” para generar los conceptos de pruebas funcionales, pero así no se garantiza nada.

Por otro lado, el día de hoy se vio una debilidad en el traspaso al darnos cuenta que falta la especificación de la corrida de agentes y también el momento de la corrida, lo cual parece ser estratégico para que no se presenten los fallos que se presentaron en Testing.

En definitiva me doy cuenta de la debilidad que hay en los traspasos y posiblemente tenga que ver con la estrategia que se deba plantear antes de iniciar las resoluciones.

A mi me sigue costando enterarme con anticipación de que bloques serán entregados y según la experiencia que tengo en nuestra interacción cotidiana (Desarrollo – Testing / Testing – Desarrollo), aún las correcciones más sencillas nos cuesta un esfuerzo muy importante tanto a Desarrollo como a Testing y las verificaciones se demoran de manera no convenientemente, como es lógico.

Si estos elementos se siguen presentando con tanta dificultad, las estimaciones del esfuerzo de Testing van a quedar subestimadas por la necesidad de estudio de los Testers para cada uno de los artefactos de software, siempre que se efectúen pruebas exploratorias.

Análisis de Causas de Problemas

La importancia de reconocer los problemas que se manifiestan de distintas maneras en nuestras organizaciones, nos permiten realizar una recolección de los mismos identificándolos mínimamente en cuanto a “que”, “cuando”, “donde” y “bajo que circustancias” se presentan.
Es necesario contar con algunos conocimientos que nos ayuden hacer buenas recolecciones, análisis y determinación certeras de las causas que generan los problemas. Estos conocimientos nos ayudan a disminuir los factores reactivos típicos en la naturaleza humana e introducir de manera científica a nuestros procesos de trabajo, soluciones duraderas que incrementan la productividad. Así la reactividad de la organización ante inconvenientes que bloquean el flujo de trabajo, disminuye para ser reemplazada en gran medida por proactividad que da limpieza y fluidez al proceso corregido.

Puede descargar un Template básico para hacer Analisis de Causa Raíz, o puede visitar estos artículos interesantes o ver los siguientes Videos de Técnicas de Resolución de Problemas – introductorios –  (requiere de registración gratuita)