Facilitador oficial de Open Space

Ayer terminó el entrenamiento de Open Space  Technology dictado por Lisa Helf, del cual pude participar y disfrutar. Ahora soy un facilitador oficial de Open Space Technology y dispongo de una nueva forma que es fabulosa, potente y humanizada.

Open Space es una herramienta poderosa que aprendí para ayudar a las personas a mantener conversaciones enfocadas. Donde exista la necesidad de hablar sobre un tópico importante, allí debería haber un facilitador de Open Space.

El sistema es más interesante si hay grupos grandes, pues la dinámica es tan agil que genera todo los elementos necesarios para sacar lo que cada integrante tiene en su interior.

Ellos mismos exponen los asuntos de los que quieren conversar y que por lo generar involucran algún nivel de conflicto, auto organizan su caos, mantienen un apasionado dialogo pues los asuntos son propios, proponen sus ideas que surgen de varios niveles de habilidad y conocimientos, debaten insesantemente y al escucharse unos a otros, sin importar los intereses, encuentran una salida con el sentido de inmediatez que el asunto requiere.

Yo como facilitador cumplo un rol que es “invisible pero completamente presente”, y que así sea es tan importante como la presencia de los que le dan sentido a un Espacio Abierto.

Un facilitador es una persona que ayuda a negociar sin intervenir, que da las herramientas y sostiene el ambiente, protege a todos aquellos que ingresan al círculo, que es la principal zona donde la persona es el talisman de igualdad e inclusión.

Todo allí parece inesperdo y dentro del aparente control existe la sorpresa, igual que las personas mismas que al abrirse soprenden.

Tan importante es para mi haber hecho este entrenamiento, que ahora comprendo que todo el mundo necesita reunirse bajo algún formato que eficientice el dialogo y así maestras, empresarios, dirigentes, vecinos, asociaciones, grupos de jóvenes e inclusive niños, podrían gozar de este formato de conversación bajo el cuidado de un facilitador de Open Space.

Espero pronto estar ayudando a muchos equipos, grupos u organizaciones o simplemente a quienes deseen reunirse para conversar de un tema en particular y desarrollar sus propias soluciones.

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Agile. La evolución de las metodologías tradicionales?

“Agile se ha vuelto tan popular entre los profesionales del software, que muchos se abstienen de criticarlo por miedo a ser etiquetados como “retrazados”, “de la vieja escuela”, o incluso “estúpido”.
Afortunadamente los profesionales IT con experiencia saben mejor y reconocen las limitaciones de Agile”

Así rezan las las declaraciones en un blog de Project Management, bastante conocido TheProjectManagmenteHut

Agile fue creado en gran parte en reacción al modelo predominante, WATERFALL, y en menor medida al resto de las tradicionales metodologías y aunque está en boca de todos y en manos de muchos, Agile hasta el día de hoy no ha demostrado ser superior a estas metodologías que le dieron razón y motivo para su existencia.
De hecho existe amplia y variada información que puede avalar tanto el éxito como el fracaso de las metodologías tradicionales, más su acoplamiento con los modelos y estándares de calidad reconocidos mundialmente y las culturas organizacionales más importantes del mundo, inclusive hablando de la industria del software.

Aunque no prentendo ser defensor de lo indefendible, ni “abogado del diablo” de Agile, es conveniente hacernos las siguientes preguntas:

  • cuando Agile es comparable con metodologías tradicionales?
  • cómo podemos combinar Agile con procesos tradicionales para abordar mejor una situación concreta?

Para responder a estas preguntas, es mejor reconocer las limitaciones de Agile

Un equipo de estrellas

Agile ha sido diseñado por experimentados y para experimentados.
Este es un aspecto a considerarse si se ha de intentar una incursión en las metodologías Agile, no como regla general, sino como un ítem de peso, sobre todo si se debe sostener el concepto de “equipo autogestionado”.

En lo personal y por la experiencia de participación en equipos Waterfall y en equipos en búsqueda de la agilidad, puedo decir que es mucho más dificil adaptarse a procesos Agile que a los procesos Waterfall, inclusive si se sigue un modelo de calidad como CMMI.

En los procesos Waterfall, el atributo de “equipos autogestionado” no es remarcable y aunque puede existir mucho trabajo individual, se hace bajo las premisas estrictas de la planificación, siguiendo los métodos y técnicas sugeridas y aceptadas por la organización. No se hace de otro modo o no lo estarías haciendo correctamente.

En estos procesos tradicionales, es cierto que existe también una gran carga administrativa pero en realidad no todos están afectados por ella y solo lleva una porción pequeña de tiempo y a muy baja complejidad realizarlas, principalmente para quienes no lideran los proyectos y solo rinden su progreso del día.

En los equipos Ágile, es un tanto más complicado la adaptación de las personas, siempre hablando de aquellas que no tienen la experiencia suficiente y el tren de trabajo disciplinado sin controles estrictos.
Aquí las entradas de algunos son fuertemente dependiente de las salidas de otros, no existe un trabajo individual o “individualista”, o no debería existir.

Las técnicas de gestión de tareas tradicionales pueden perder por completo su sentido y también debe existir una readaptación del mecanismo de estimación, de equilibrio de carga y del seguimiento. Los controles aunque parecieran ser menores, en realidad se incrementan por que el ciclo de vida en si mismo es mucho más corto y los cambios se presentan con mayor velocidad, pero parecieran ser de otra naturaleza y los resultados deben ser inmediatos, como también deben ser inmediatas las correcciones y a gran velocidad para que en la misma jornada laboral se tenga una aproximación del resultado, cuando no el resultado en si mismo.

El cáos está siempre al acecho…pero en que proyecto no lo está? La diferencia es la velocidad de detección de los inconvenientes, el análisis del problema y las soluciones, más su implementación, verificación y/o validación.
Entonces, preguntas simples pueden ser:

  • Tiene tu equipo el potencial para Agile?
  • Tienes el potencial para Agile?
  • Tienes la materia prima en las personas, para formar un equipo Agile?

Si la respuesta es “no” a algunas de estas preguntas, no significa que no puede transformase en Agile, solo quiere decir que puede haber algunos pasos intermedios a tomar antes de llegar allí.

Estos pasos suelen incluir la adaptación de la cultura del trabajo por equipos y la progresiva potenciación de los individuos, la formación y la contratación de las personas adecuadas.

Encaje con la cultura organizacional (los procesos son secundarios a la gente)

Habilitar el comportamiento Agile requiere de una gran dosis de libertad individual (no individualismo) y de equipo, que se traduce en una cruz funcional en constante adaptación del trabajo y funciones de conmutación, según sea necesario.

Se trata también de ajustar continuamente los procesos a fin de reflejar la situación actual. Más que nada, significa que los procesos son secundarios a la gente.

Otras organizaciones hacen incapié con estrechéz en los roles y responsabilidades, políticas y procesos, y han sido la clave de la supervivencia las mismas.

Aunque estas empresas estén bastante alejada de las dogmas de la agilidad, no es imposible que algunas unidades puedan realizar un trabajo diferenciado para experimentar, conocer y adaptar el nuevo paradigma.

Dado que la innovación es parte de la cultura de cualquier organización exitosa, entonces las personas que la integran tienen buenas habilidades y potencial para realizar “adaptaciones situacionales” y saltar de un modelo a otro.

Agile está restringido a equipos pequeños

  • Los equipos deben ser autogestionados, lo cual implica un orden eficiente emergente de un caos temporal. Este tipo de adopción del orden será mucho más prolongado en equipos grandes y perdería efectividad.
  • Los miembros del equipo de trabajo deben estar habilitados para comunicarse entre ellos espontáneamente, e inclusive con clientes y otros interesados en los proyectos.
  • La gestión diaria del equipo depende por completo de todo el equipo y no está centralizada en una sola persona. Es necesario el reconocimiento y visualización por parte de todo los miembros del equipo, de los cronogramas, tareas, cambios, impedimentos, etc.
  • Los miembros del equipo deben conocer exactamente que es lo que otros miembros están realizando, ayudar a otros que el proceso de su trabajo sea fácil, en forma colaborativa y sin un control centralizado.
  • Los miembros del equipo deben trabajar en la misma locación, facilitando el trabajo cara-a-cara y fortaleciendo los canales de comunicación inmediatos, sin tener las limitaciones típicas de las distancias, diferentes horarios e inclusive herramientas de gestión.

    Lo que se quiere expresar con estos puntos, es que equipos que superan un cierto límite en el número de integrantes (típicamente ocho) pierden eficiencia en las habilidades comunicacionales requeridas para equipos Agile. Así mismo la tarea de un Scrum Marster, se vería dificultada si tuviera que gestionar tareas, avances e inconvenientes de más cantidad de miembros y otros atributos como conocer las tareas y actividades entre todos los miembros se verían cada vez más en merma.

    Una forma de adaptación de equipos mucho más grandes, sería la división del mismo en equipos cross-funcionales más chicos y dinámicos.

    En este sentido necesariamente se deberá contar con un “nivel de gestión superior” que permita centralizar la información de todo el proyecto. Sin duda esto está lejos de ser puramente Agile, sino más bien una combinación de metodologías tradiciones y agilísmo.

    Hay que tener en cuenta también que si se divide un proyecto grande, se minimiza la dependencia arquitectónica del proyecto, para pasar de una medición del avance típicamente medido por su avances arquitectónicos, a una medición basada en la entrega de características funcionales. Esto da como resultado que la definición de “progreso” de Agile, deba ser adaptada a un nuevo contexto con un nivel de gestión superior.
    De nuevo la adaptación situacional “es un buen jugador”.

    Una gran limitación tiene que ver justamente con el especto comunicacional, dado que Agile promueve la comunicación cara-a-cara, con resoluciones dinámicas y proactivas, sin documentación más que la que oriente al desarrollo.

    El trámite comunicacional con otrás áreas es un trastorno que Agile debe aprender a dominar, puesto a que los modelos agilístas actuales exigen que otros interesados del proyecto deban siempre estar en la misma locación de trabajo, inclusive evitandose el traslado desde una oficina a otra para realizar simples consultas.

    La tecnología colaborativa y de multimedios, permiten actualmente realizar trabajos perfectamente coordinados y con esquemas de reuniones cara-a-cara, aunque virtualizadas, muy eficientes. Sin embargo esto no está bien aceptado en el mundo actual del agilísmo.

    Donde está mi metodología?

    Metodologías de desarrollo de software, tradicionalmente incluyen procesos como, Análisis, Arquitectura, Implementación, Gestión de Proyecto, Gestión de la Configuración, Gestión de Riesgos, Gestión de Cambios y una larga lista de procesos dependientes de Áreas de Procesos y Grupos de Procesos. Sin embargo, las metodologías

    Agile no promueven estos grupos de procesos y de hecho no los definen para sus marcos de trabajo, como tampoco definen un marco de gestión de proyectos.

    Esto puede verse justificado por el hecho de que las metodologías Agile tienen como insignia, que lo que demuestra y garantiza el proceso es el producto entregado y no la documentación que puedas presentarle a tu cliente.

    Las metodologías Agile delinean un marco conceptual, pero no explicitan de ninguna manera la exclusión de alguna de las prácticas tradicionales, aunque se asume que solo sobrevivirá lo estrictamente necesario para la obtención de los incrementos (entregables de software)

    Metodologías Agile completas parecen estar emergiendo y el soporte a la organización podrías ser total con adaptaciones sencillas de ambos metodologías, donde la substracción de las buenas prácticas de ambas, de como resultado el éxito y calidad total de la organización.

    Dado el contexto planteado es que me hago las siguientes preguntas para reflexionar:

    • ¿Existe la evolución de las metodologías Agiles?
    • ¿Surgieron por si solas o son adquiridas y formadas en reacción a la complejidad propuesta por las metodologías tradicionales?
    • ¿Las metodologías Agiles de alguna nueva generación no serán en si mismas las adaptaciones y evoluciones de metodologías tradicionales?

    El impacto de las redes sociales en Argentina

    Argentina se encuentra liderando el acceso y participación de las redes sociales, aún cuando España es el país que recientemente mas integrantes a sumado a este fenómeno Web 2.

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    El fenómeno de la creciente participación en las redes de enlace social, está relacionado principalmente por la necesidad de recupero de comunicación interpersonal, muy probablemente ligado a la gran dispersión de las personas al rededor de todo el mundo. Estos medios son la herramienta ideal para localizar y contactar a personas a las cuales se les ha perdido el rastro.

    Otro motivo no menos poderoso para el uso de herramientas sociales, tiene que ver con búsqueda de trabajo y relación profesional o comercial, donde nuevas oportunidades se abren en dos frentes, tanto para quienes buscan un nuevo puesto de trabajo como para quienes buscan nuevos prospectos. Del mismo modo para quienes tienen relaciones de negocios en algún grado.

    Es interesante notar que lo que aparentemente tiene un impacto de corto alcance, en realidad tiene un alcance inimaginable, tal es así que con solo tener unos cuantos contactos directos o de primer nivel, se genera una red de contactos que se disgrega por múltiples regiones del mundo, logrando así disponer de una red verdaderamente amplia, donde localizar a una persona, buscar trabajo, mano de obra califica o promocionar un producto, es mucho más simple y veloz, por no hablar de los costos que aún pagando, tienden a cero.

    Aún no hemos visto más que los inicios de las redes de la Web 2 y los servicios comienzan a escalar para brindarnos capacidades multimedias, aplicaciones de planificación de proyectos globales, coordinación de equipos distribuidos, ambientes colaborativos, soporte de archivos, voice mail, chat y poderosos monitores de estadísticas que nos ayudan a tener mayor visibilidad y definición de los rumbos a tomar.

    No me atrevo a especular sobre todo lo que aún nos deparan estos avances, pero sin duda estamos en un proceso de aprendizaje y adaptación, el cual cada vez es más rápido, tiene más adeptos y el feedback es instantáneo, hasta el punto tal que en cuestión de horas las aplicaciones OnLine perfeccionan sus funcionalidades y potencian sus servicios.

    Informática OpenSpace

    Algo interesante está ocurriendo en el mundo y es lo que se conoce como “Espacios Abiertos”, donde los profesionales, idóneos o interesados en una temática en particular pueden PARTICIPAR (con todas las letras en mayúscula) en la discución, información, recomendación y conclusión de aspectos y conceptos estratégicos para definir el rumbo de ese asunto.
    En Córdoba, Argentina se llevará a cabo en la Universidad Tecnológica Nacional, en el Salón de Actos el miércoles 12 de Noviembre a partir de las 18:30hs, el primer evento con características OpenSpace, dondeen el inicio del evento se plantean las bases del mismo, para que las personas que no conocen o no saben de la modalidad puedan ponerse al tanto.

    Luego de 15 minutos introductorios, los asistentes deben dirigirse a un pizarrón, o tablón, que contiene una grilla de vacantes y horarios. O sea, algo similar a esto:

    Pizarron

    En esa grilla, cada persona asistente puede proponer un tema. Cada tema propuesto compite con otros en el caso de que existan más temas que los horarios y vacantes posibles. Los demás asistentes votan, si así lo desean, por alguno de los temas ya propuestos o simplemente proponen aquellos temas que les interesan.

    Al finalizar esa etapa las charlas con mayores votaciones son las que se llevan a cabo.

    La idea general es que, en cada charla se colocan 4 sillas. Cada persona que quiere opinar sobre el tema en cuestión debe sentarse en una de las sillas y solo recién emitir su opinión. Siempre debe quedar una silla disponible (para que se siente quien quiere opinar). Si las 4 estuvieran ocupadas, la persona que ya no tiene más que decir, o que ha estado más tiempo, o aquella que simplemente tiene la voluntad de pararse y volver a la “zona” de escuchas lo hace.

    Los asistentes pueden ir pasando por diferentes grupos, y no necesariamente deben quedarse en una charla, o en la charla inicialmente elegida. La persona que propuso el tema de la charla es la que inicia la misma, y al mismo tiempo puede o debería, preferentemente, actuar como moderador.

    Hay que destacar que no es necesario conocer un tema para proponerlo. Puede, por ejemplo, proponerse un tema del cual una persona quisiera obtener conocimientos ya que es posible que dentro de los asistentes se encuentren personas que sepan del mismo.

    En esta oportunidad, cada charla debería tomar alrededor de 45 minutos. Si el mismo se agota antes de tiempo, este se disuelve y las personas pueden ir a observar o participar de otras charlas. Es posible llevar computadoras, y mostrar código y/o presentaciones, bajo la idea de que los asistentes deberán asomarse a la pantalla y tratar de ver algo.

    Si se cuenta con algún medio de proyección, también es posible usarlo, aunque esto dependerá directamente de las instalaciones. Que temas tratar: Los temas son de informática, y no necesariamente de código. Tampoco están relacionados a una empresa, industria, propietario o modalidades de distribución. Simplemente es informática. Se podría hablar de generación automática de código, software factories, test unitarios, análisis estático de código, cloud computing, pair programming vs. revisión de código, test automation, herramientas de productividad, estimaciones, secure programming, XSS y SQL injection, domain specific languages, CMMi vs Agile, store procedures vs SQL inline, web client vs smart clients, lenguajes funcionales, hasta XNA o el mercado del desarrollo de juegos, o lo que sea.

    Extraído de Preguntale al Experto

    OpenSpace

    Durante los últimos 15 años, claramente se ha ido percibiendo como el Espacio Abierto puede crear organizaciones inspiradas, donde personas normales trabajan juntas para crear resultados extraordinarios con regularidad.

    face to face meeting

    ¿Qué es?

    La Tecnología de Espacio Abierto es una forma de permitir a toda clase de personas, en cualquier tipo de organización, crear reuniones y eventos que inspiran.

    En reuniones, eventos y organizaciones, de Espacio Abierto, los participantes crean y manejan su propia agenda, de trabajos y sesiones simultáneas, en torno a un tema principal de relevancia estratégica, tal como: ¿Cuál es la estrategia, el grupo, la organización o la comunidad que los “stakeholders” pueden apoyar y trabajar en conjunto, para crear?
    El resultado es poderoso y efectivo a la hora de implementarlo y ayuda a apoyar lo que ya está sucediendo en la organización, no sólo planeando sino actuando, aprendiendo y enseñando, con pasión y responsabilidad, siendo no sólo participantes sino ejecutores.

    ¿Cuándo y Por Qué?

    El Espacio Abierto funciona mejor cuando el trabajo que se debe realizar es complicado, las personas y las ideas que están involucradas son diversas, la pasión por resolverlo (y potencial para conflictos) es enorme, y el tiempo para realizarlo “era ayer”.

    Es llamado “pasión limitada por la responsabilidad”, “la energía de un buen coffee break”, “auto-organización intencional”, “espíritu en el trabajo”, “caos y creatividad”, “evolución en la organización”, y una forma poderosa y sencilla de hacer a las personas y a las organizaciones moverse cuando y donde es más necesario.

    Y mientras que el Espacio Abierto es conocido por su falta de estructuración y abierto a sorpresas, resulta ser que los eventos u organizaciones de Espacio Abierto son, de hecho, muy estructuradas, pero esa estructura es tan perfectamente diseñada para las personas y para el trabajo diario, que pasa desapercibida en sus roles de dar apoyo (no obstaculizar) a un trabajo mejor realizado.

    Aún más, las historias y trabajos que se realizaron en Espacio Abierto son generalmente más complejos, más fuertes, más duraderos, y se pueden mover de manera más rápida y ágil que trabajos realizados por expertos o bajo los diseños administrativos convencionales.

    .

    ¿Cómo se estructura?

    Cuando se abre un Espacio Abierto para un grupo de personas, para que realicen su trabajo más importante, se debe garantizar estos resultados:

    1. Todos los puntos considerados como los MÁS importantes para los participantes, serán tratados;

    2. Todos los puntos que surjan serán sugeridos por los participantes más calificados y capaces de lograr algo en cada uno de esos puntos;

    3. En un período tan corto como uno o dos días, todas las ideas, discusiones, informaciones, recomendaciones, conclusiones, preguntas para discutir y planeamientos más importantes, serán documentados en un reporte muy fácil de entender, impreso y entregado en las manos de los participantes en el preciso momento que ellos se marchan;

    4. Cuando el momento sea apropiado para esto, el contenido de este reporte puede priorizarse en pocas horas, aunque se esté trabajando con grupos grandes (100);

    5. Después de un evento, todos estos resultados pueden ponerse a disposición de toda la organización o toda la comunidad, sin necesidad de realizar el evento, ya que conversando se puede invitar a los “stakeholders” en la implementación, justo en el mismo momento;

    6. Y resultados como estos pueden ser planeados e implementados más rápido que cualquier otro tipo de “intervención para grupos grandes”. Es literalmente posible obtener en días y semanas lo que cualquier otro tipo de técnica dura meses y años.

    Las buenas y malas noticias es lo que funciona. Buenas noticias porque hace que las personas y el trabajo se muevan, malas noticias porque puede significar que muchas cosas pueden llegar a cambiar. Cosas que uno desea, aparecerán y cosas que uno no desea, desaparecerán, y en algunas ocasiones vice-versa-pero así es como la vida funciona. En resumen, el Espacio Abierto trae vida a la organización y trae a las organizaciones de vuelta a la vida.

    Estráido de OpenSpaceWork