Generando circulos virtuosos en QA

 

 

 

Tanto la estrategia de gestión de los negocios como la estrategia técnica para el aseguramiento de la calidad del software comparten una “talón de Aquiles” que puede ser diferenciado en los siguientes dos enfoques:

 

 

 

Circulo vicioso

El primero se centra en estrategias de ejecución de pruebas funcionales, tratando de asegurar que la ejecución de todos los juegos de pruebas programados (incluídos los automatizados) cumplan con las espectativas, es decir con los planes. Este método usualmente deja sin cobertura algunos tipos de defectos y problemas de integración mayores, los cuales el equipo debe solucionar una vez que el producto está en el campo.

Este tipo de estrategias suelen carecer de una medición apropiada y buenas definiciones de calidad u objetivos bien establecidos, como también de proyectos de automatización y performance que sustenten una arquitectura general de la calidad esperada. El mayor foco es en la ejecución de pruebas y no tanto en una cultura orientada a la calidad.

Los equipos así conformados, fomentan un círculo vicioso donde prefieren confrontar con los problemas a medida que ellos se presentan, en lugar de anticiparlos y gestionarlos estratégicamente y por lo general el desorden prima hasta tal punto que no les permiten un aprendizaje y evolución continuo.

Círculo virtuoso

El segundo enfoque está orientado a la formación de equipos conformados por personas con muy altas habilidades en el pensamiento de los sistemas, antes de plantearse cualquier plan y quienes pueden ser facultadas en pos de objetivos estratégicos que son apoyados por una gestión que favorece al agregado continuo de valor y la promueven en toda la red organizacional.

Estos equipos así conformados, fomentan un círculo virtuoso donde es más fácil generar devoluciones proponiendo metodos de pruebas con técnicas emergentes e innovadoras que son diseñadas y aplicadas en los proyectos actuales, sin esperar a un futuro cercano, medio o lejano.

Empleados Vs Colaboradores

Ahora bien, la ejecución exitosa o el fracaso de los proyectos debe ser pagada y así es con cualquiera de los enfoques mencionados antes. La diferencia quizás radica en que las organizaciones que tienden al primer enfoque, solo consiguen conformar equipos de trabajadores técnicos del día a día y no pensadores de los sistemas.

En su contraparte, las organizaciones que facultan a su personal, dejan de tener simples empleados y forman a fuertes colaboradores estratégicos.

En ambos enfoques, el éxito o el fracaso ha dejado de ser un hecho atribuíble a los equipos para pasar a ser responsabilidad neta de las personas que están en posiciones gestión. Este concepto apunta a que ya no es admisible una razón que se apoye en que los proyectos fallan por una pobre ejecución de las operaciones, sino más bien por una carencia en importante en la estratficación.

Esto quiere decir, que lo que debe primar hoy en día en las organizaciones, aún si sus proyectos eventualmente fracazan, es la sistemática re-evaluación de la visión y los valores que defienden los tomadores-de-decisiones de una organización, para que así los equipos de desarrollo busquen defender esos mismo valores y compartan una visión correcta.

 

Inspirado en Empowering a QA Culture

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El entrenamiento

Alberto Herreros, el por entonces capitán del Real Madrid de Baloncesto, estaba en la línea de tiros de tres puntos esperando el balón. Era la final de la liga. El quinto partido del playoff para el título de la liga ACB. El Real Madrid jugaba en el campo del TAU, en Vitoria, y durante todo el partido había estado por debajo en el marcador. Faltaban sólo seis segundos para que se acabara el partido. Alberto no había jugado mucho tiempo en la serie final. De hecho en ese partido había salido solo unos minutos antes. Muy probablemente sería su último partido en el equipo. A falta de cincuenta segundos el Real Madrid perdía por ocho puntos, pero una remontada de infarto había situado al equipo con una marcador de 69-67. Un triple daría la victoria y la liga a su equipo. Y Hamilton se acerca a él en la banda derecha y le deja la patata caliente. El último balón: “tíralo tú si te atreves”, debió pensar. Y Alberto no se lo pensó. Tal y como recibió el balón, se levantó y tiró. Y encestó. Y el Real Madrid fue campeón de liga.

¿Qué hace que un jugador no falle en esas circunstancias? Se podría decir que hay un factor de azar, un factor de suerte. Un buen amigo dice que la suerte no es más que la planificación de todos los detalles. Y yo apelo a la planificación. Al cuidado de los detalles. Es evidente que nadie en su sano juicio deja las cosas importantes al
azar, al destino, salvo que no le importe. En general, a los directivos les importan sus empresas, y a sus dueños también.

La diferencia está en el entrenamiento. Alberto Herreros habrá tirado más de 5.000 tiros de tres puntos en todos los partidos que ha jugado, pero habrá tirado muy probablemente más de 50.000 en los entrenamientos. Por eso, en el preciso momento que lo necesitó, salió la mecánica de tiro perfecta, aquella que ha ensayado horas y horas en los entrenamientos.

¿Qué pasa en la empresa? ¿Entrenamos? El equivalente al entrenamiento en la empresa es la formación. Formación en habilidades, en nuevos conocimientos, en nuevas herramientas…

Formalmente podemos entender por formación en la empresa un conjunto de actividades planificadas, cuya finalidad es adquirir, mantener, modificar, y desarrollar las competencias profesionales de los recursos humanos de la empresa. Desde esta amplia perspectiva, la formación en la empresa cumple un doble cometido. De una parte trata de proporcionar al personal las competencias profesionales necesarias para la adecuada realización de su trabajo y por otra parte, trata de mejorarlas y adecuarlas a los requerimientos derivados de los cambios que, a ritmo acelerado, suelen producirse en el entorno empresarial.
Este es el mismo cometido que tienen los entrenamientos en los equipos. Sólo así se puede llegar a una situación complicada y que a uno no le tiemble el pulso. A lo largo de los años que llevo formando equipos comerciales lo he podido ver con claridad.

La gente aprende entrenando. Se quita el miedo a hablar en público entrenando, se quita los temores de la negociación con el entrenamiento, es consciente de sus errores en la gestión de equipos cuando entrena. Y si es tan importante el
entrenamiento en la empresa, en los equipos, ¿por qué es el primer presupuesto que se recorta cuando vienen malos momentos? ¿Alguien se imagina a un equipo de fútbol, de baloncesto de primer orden eliminando las horas de entrenamiento cuando las cosas no van bien, cuando no se obtienen buenos resultados? En ese caso, lejos de reducirse, se duplican.

Deberíamos aprender esta lección. Si le importa el destino de su empresa, si quiere que su equipo sea mejor, que obtenga mejores resultados, no recorte en formación, no recorte en entrenamientos. La formación no es un gasto. Es la mejor inversión que puede hacer por su empresa, por sus accionistas, sus empleados y por usted mismo.

Sólo así cuando un jugador de su equipo esté ante una situación crítica de cuyo éxito dependa el contrato clave para su empresa, tendrá garantías de que no le temblará la mano. Tirará su triple y lo meterá.
Y los demás nos alegraremos por usted. Habrá hecho bien su trabajo.

De © Raúl Castro extraído de XING del Newslater de grupo “Argentina País Emergente