These days: 40 JAIIO at UTN Córdoba

Se están desarrollando las Jornadas Argentinas de Informática en la Universidad Tecnológica Nacional Facultad Regional Córdoba .

Del 29 de agosto al 2 de septiembre tienen lugar las Jornadas Argentinas de Informática “JAIIO” en esta Casa de Estudios.  El evento, en su 40º edición, es organizado por el Departamento de Ingeniería en Sistemas de Información de esta Facultad y la Sociedad Argentina de Informática SADIO.
Durante las jornadas se presentan trabajos, se discuten resultados de investigaciones y actividades sobre diferentes tópicos y se realizan conferencias y reuniones de las que participan profesionales de argentina y del exterior.

Más información: www.40jaiio.org.ar

vía [ UTN Córdoba ].

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Consultoras de Servicios IT en Latinoamércia: "prestadores de verdaderas soluciones para clientes reales?

En esta época de globalización generalizada, donde las barreras geográficas y tecnológicas no son un impedimento, los prestadores de servicios profesionales latinoamericano estamos iniciando un nuevo camino en el que debemos aprender a posicionarnos.

Las potencias económicas que antes consumían los servicios y recursos humanos de países como India e Israel, casi en forma exclusiva, han comenzado a mirar hacia Latinoamérica con mayor énfasis que nunca.

Argentina es uno de los países que dice estar a la vanguardia de prestación de servicios Offshore y Nearshore (nuevos término post Out Sourcing), quizás por algunos factores externos, más que por sus reales capacidades.

India presentó un modelo interesante de trabajo para los norteamericanos y los europeos, al demostrar que por años se han estado preparando para dar servicios exclusivamente a ese mercado demandante. Los niños son educados en el idioma inglés y las especializaciones técnicas son dictadas en forma gratuita en prácticamente todo el país.

Bajos costos en la mano de obra y respuestas aceptable con habilidades técnicas probadas, convierten al mercado indio en un atractivo singular para las empresas del primer mundo.
El soporte de este modelo esta garantizado por una situación coyuntural, donde la población India supera los 90 millones de personas donde la mayoría intenta emerger de la pobreza, más el adicional de los aspectos mencionados antes.

Otro modelo presente en el mundo, pero a mi entender diametralmente distinto, es el isralelita, el cual pareciera ser una suerte de clonación del modelo norteamericano.
Este mercado de prestación de servicios se expande a todo el abanico posible, logrando ser más amplio que el conjunto de servicios hindú.
Las capacidades técnicas y de resolución de problemas de los israelitas en distintos ámbitos (no solo IT y servicios informáticos), es bien muy conocida en todo el mundo.
La cara de estas empresas está escondida detrás de las marquesinas que promueven sus servicios en los sitios con formatos totalmente “yankizados”. No hay forma de detectar una diferencia entre un proveedor norteamericano y uno israelita, sobre todo si no es necesario mencionar el origen de la prestadora.

Argentina se encuentra en la disyuntiva de definir un modelo útil de prestación de servicios al exterior, desde hace varios años ya, encontrándose en discusiones y comparaciones, justamente estos dos modelos mencionados.

Al igual que años atrás desde el noviciado, los hindúes e Israelitas comenzaron a dar servicios a los mercados del primer mundo, hoy nos toca “en carne propia” incursionar en esa empréstito y arrancar desde una posición demasiado poco madura y con capacidades más que limitadas para hacerlo con buenos grados de garantías internas.

Una enorme cantidad de individuos  y grupos de Argentina se han asociado en pos de esta “ola de servicios” (Outsourcing, Offshore, Nearshore), con la promesa de generar trabajo, ganar dinero y establecer relaciones duraderas con clientes del exterior.

Sin embargo hay factores que favorecen a una enorme volatilidad en dichas relaciones. Un  grupo de factores son de índole interna y tienen que ver con la falta de un verdadero apoyo por parte de los gobiernos, notándose la falta de capital destinado a este tipo de empresas, falta de asesoría y formación específica para entender y generar relaciones con el exterior y el establecimiento de un formato específico para ser competitivos “sin relegar precio” y generando valor en forma bilateral. Por supuesto los mecanismos de protección a los operarios empleados, pueden ser fácilmente sorteados.

Sin duda esta es una oportunidad de oro, pero hay que tener cuidado por que “no todo lo que brilla es oro”.
Este actor primario proveniente del exterior está comenzando a manifestar algunas restricciones importantes luego de la “crisis económica de 2009”. Un síntoma claro, es que hoy muestra su capacidad de permanecer en una puja sin cuartel para ganar a su favor un precio por una diferencia de U$D300 ó menos, quizás destinado a un recurso humano.
Otra restricción es que sus proyectos en realidad podrían no ser para satisfacer una necesidad propia, sino que ellos mismos están siendo terceros para la satisfacción de un cliente más importante en la pirámide. Entonces comienza una cadena de tercerización de tercerizaciones, la cual aprieta a los que se encuentran al final de la cadena de cobro, es decir al principio de la cadena operativa.

Es posible que estemos siendo proveedores de individuos y grupos conformados con el mismo propósito que el nuestro y que tienen la capacidad de destinar algunos capitales pequeños para tercerizar un trabajo que les ha sido confiado a ellos.

Creo también que podríamos estar siendo utilizados para pujas de precios y ya he podido ver pujas entre proveedores de Buenos Aires y Córdoba para un mismo cliente de EEUU.

Es muy fácil para nosotros desconocer a donde está “el brazo del río con la veta de oro” y cual es el que solo deja residuos.

Por otro lado aquí mismo pareciera ser mejor establecer un  “gran pasamanos  de RRHH freelance”, en lugar de conformar empresas que realmente cuenten con sus propios recursos, de infraestructura y humanos, manifestándose prestadores de verdaderas soluciones para clientes reales.
Para esto, hay que asumir riesgos, inclusive si nuestro cliente no nos habilita plenamente los recursos para proyectos en fases iniciales. Es decir que suena más serio si logramos establecer nuestra organización antes de que los proyectos la requieran.

¿No nos han dicho siempre que debemos estar listos?

Es interesante entonces que nuestra postura general tenga un modelo consensuado, que nuestro modo de relaciones cuente con garantías para la protección de nuestros negocios e involucrados, basado quizás en condiciones  que nuestros clientes comprendan y acepten.

Es cierto que “el que tiene la joya pone las reglas”, pero estoy seguro que la joya no es el dinero sino el trabajo bien administrado y definido, con el adicional de la dedicación, la pasión y la energía que cada equipo le pone.  Si esta joya no es más importante que “la oportunidad de oro”, nada podrá ser ponderado adecuadamente.

Gestión de Incidentes & Help Desk – cadena de atención de incidentes

Los actuales modelos colaborativos, permiten que la organización entera tenga visibilidad de los incidentes, problemas y fallos de los productos y servicios que ofrecen. Estos modelos hoy incluyen a los usuarios/clientes como
parte fundamental del motor de soluciones.

En el ámbito del soporte y mesa de ayuda de nuestras organizaciones, existen herramientas que han sido diseñadas con obejtivos precisos y claros. Tales herramientas pueden estar modularmente divididas y así, en módulos externos permitir a un grupo de usuarios realizar pedidos en base a categorías que la organización puede atender.

En la mayoría de las situaciones estos pedidos de los usuarios no se hace de manera directa, es decir utilizando puntos de accesos directos a quienes desarrollan los productos y las soluciones.
Esto naturalmente es así, puesto a que sus pedidos suelen ser ponderados incialmente por analístas de negocios y comerciales, quienes no solo tienen facultades especiales para dar peso a los distintos requisitos, sino que entienden las necesidades organizacionales y cuidan intereses que ciertas áreas desconocen.

De manera tal que generar puntos de accesos directos a los desarrolladores es posible pero con ciertas precauciones fundamentales.

Por ejemplo, implementar formularios de registración de incidente del usuarios, donde el mismo cliente/usuario puede dejar su inquietud, es parte de una estrategia de obtención de información, la cual será convenientemente registrada, evaluada y tratada.  Otros sistemas tal vez requieren de la activa participación de terceros, como operadores humanos o automáticos que transfieren los pedidos a otras áreas donde se desmenuza el requerimiento, se lo analiza, se detecta y reconoce el problema, se estima la solución, se pondera el tiempo y se desarrolla dicha solución.

Mientras tanto es posible que el usuario no tengo una resolución inmediata y deba esperar o insistir con su inconveniente.

Aún en pequeñas organizaciones, es crítico definir una cadena de atención de incidentes que considere un cierto orden en la registración de los incidentes, una categorización que indique su tipo, una categoría que indique su importancia e inmediatéz, un reconocimiento incial del problema,  alternativas de solución técnicas, una estimación del tiempo de resolución, su correspondiente verificación de calidad, la implantación de las soluciones y su validación.

No debemos olvidar que estos son elementos únicos de nuestra base de conocimientos.

Es por lo tanto en extremo relevante la utilización de un lenguaje común, estándar y unificado, para sostener un hilo conductor comunicacional de principio a fin.

Esta visibilidad justamente lo que exige es, que las acciones sean perfectamente encadenadas desde un principio
hasta un fin óptimo tanto para el usuario/cliente, como para la organización.

Esta es una de las causas por la cual no es bueno que las áreas de desarrollo y operaciones tengan capacidad de acción directa sobre los incidentes y se justifique el que otras personas deban intervenir previamente.

Es así como las herramientas potencian la visibilidad del contexto global para cada uno de los ítems registrados y puden evitar que inicidentes se transformen en problemas y que problemas lleguen a nuestros clientes y que aquellos que ya existen, puedan ser solucionados eficientemente.

Skills de un Consultor IT

Estas son algunas de las preguntas que rondan en los foros especializados en IT:

¿Qué perfil consideran que debe tener un Consultor?
¿Debe de existir una formación especial para Consultores o cualquiera puede serlo?
¿Qué problemáticas han experimentan los Consultores IT?
¿Qué experiencias positivas aportan los Consultores IT?

Tales cuestiones surgen quizás de la ampliación del espectro de soluciones que requieren nuestros clientes.
Actualmente quienes requieren productos/servicios IT, exigen mucho más que solo consejos sobre tecnologías convenientes, productos tangibles y servicios asociados. Ellos requieren que la consultoría IT interprete el negocio que prima y le provea soluciones estratégicas que acompañen el crecimiento del mismo, construyendo relaciones duraderas y evolutivas.

Bajo esta premisa, el consultor IT debe ser un hombre de negocios que aplica la tecnología como soporte principal de las unidades de negocios de la organización que requiere sus servicios.

A su vez el consultor IT debe poder presupuestar las soluciones, garantizando que los costos son satisfactorios y equilibrados con la unidad de negocios a la que ofrece una solución. De nada sirve tener una estructura de soluciones costosas, cuando los requerimientos de nuestros clientes son aplicables a unidades de negocio de baja o mediana prespuestación general.

Se debe tener conciencia de las alternativas de solución existentes en el mercado y lograr evaluar y asesorar convenientemente al cliente con el objeto de adaptar las soluciones a la estructura organizacional, con un bajo esfuerzo de parte de la misma.

Planificar efectivamente podría ser una de las habilidades requeridas a un consultor IT, de modo tal que el mismo debería poder diseñar la estratégia de implementación de las soluciones para el negocio, reconocer con exactitud los requerimientos explícitos y tácitos, exponer y administrar los riesgos identificados y los potenciales, gestionar los recursos de los que dispone y cuidar los tiempos.

El conocimiento del riesgo tecnológico, el conocimiento de alternativas de soluciones, la capacidad de planificar,la capacidad comunicacional, el grado de abstracción y análisis, el manejo de costos, el manejo de recursos humanos y aspectos de liderazgo, entre otros aspectos, son los que transforman a un consultor en líder técnico y aliado de la organización que lo contrata.

Alguien en la gran red dijo:
“Un consultor IT va más allá de brindarle consejos sobre tecnología, debe corresponder a los intereses de su negocio.”

En las organizaciones hay muchos colaboradores que facilitan el trabajo de consultoría y al menos para mi, la consultoría IT es algo que no se puede practicar unitariamente en solitario.