Calidad como Cuarta Restricción en Gestión de Proyectos?

La calidad tiene cinco (5) vistas conocidas:

  1. TRASCENDENTAL (calidad = excelencia innata)
  2. BASADA EN USUARIO (adecuación al propósito)
  3. BASADA EN FABRICANTE (conformidad con requisitos)
  4. BASADA EN PRODUCTO (económica)
  5. BASADA EN VALOR (precio asequible)

Es posible que dependiendo de cual sea el enfoque (vista) mandatorio respecto a la calidad para el proyecto en cuestión, será el alcance del mismo e impactará directamente en el alcance del proyecto en general y en toda la planificación.

Ejemplo:
La Gerencia general solo habilita 800 horas (tiempo) en función de los costos-beneficios (costo) para cumplir con un proyecto que naturalmente llevaría el doble de tiempo para lograr los objetivos máximos (alcance).
Según este ejemplo, existen un fuerte enfoque orientado a la conservación del coste (vista “basada en valor”), pero los alcances serían prácticamente imposibles de lograr en el tiempo habilitado. Esta imposibilidad surge por que se asume que el producto debe contar con una calidad mínima esperada, quizás considerando los enfoques inadecuados, es decir “trascendental”, “basada en usuario” o “basada en los requisitos”, pero no se observa que las restricciones de tiempo y coste impactan directamente en el alcance.
En conclusión, es posible que la calidad sea un atributo muy arraigado con la restricción ALCANCE y no se la deba considerar como una cuarta restricción, sino que se la debe tangibilizar dentro de uno de los elementos de la triangulación Alcance-Tiempo-Costos.

Ver The triple constraint of the Customer versus the PM’s

Advertisements

The Chaos Report

“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único, con restricciones de plazo y de costo”


Sobre la base de los resultados de la dirección de proyectos en compañías de informática se realizo el estudio “The Chaos Report” (Standish Group) que observa de todos los proyectos estudiados, qué cantidad fueron finalizados exitosamente y cuántos no llegaron a cumplir con algunos o todos los objetivos. Y lo más interesante es que hace un análisis de los motivos que originaron esos “fracasos”, permitiéndonos poner foco en ellos al dirigir nuevos proyectos.

Según este estudio del total de proyectos evaluados:
El 16% son completados con el alcance esperado, en el tiempo planificado y dentro del presupuesto asignado.
El 53% de los proyectos son completados con menor alcance, y/o sobrecosto y/o fuera de término.
El 31% de los proyectos son cancelados antes de terminar.

Del total de proyectos que se completan:
El 70% de los proyectos terminan fuera de plazo.
El 54% de los proyectos sufren sobrecostos.
El 66% de los proyectos no son considerados exitosos.
El 30% de los proyectos son cancelados antes de terminar

Principales factores de éxito:
1 – Involucramiento del usuario 15.9 %
2 – Apoyo de la Gerencia 13.0 %
3 – Enunciado claro de los requerimientos 9.6 %
4 – Planeamiento adecuado 8.2 %
5 – Expectativas realistas 7.7 %
6 – Hitos intermedios 7.7 %
7 – RRHH competentes 7.2 %

Principales factores de fracaso:
1 – Requerimientos incompletos 13.1 %
2 – Falta de involucramiento del usuario 12.4 %
3 – Falta de recursos 10.6 %
4 – Expectativas no realistas 9.9 %
5 – Expectativas realistas 9.3 %
6 – Falta de apoyo de la Gerencia 8.7 %
7 – Requerimientos cambiantes 8.1 %

Gestión de Proyectos

Prácticas del PMBOK relacionadas a prácticas ÁgilesRecientemente lancé el debate en LINKEDIN en el grupo IAAP sobre cuan aplicable son las prácticas de PMI a las metodologías Ágiles. El volúmen de respuesta no fue alto pero los que quisieron aportar lo hicieron bien, y de allí rescato una lectura interesante:
Relating PMBOK Practices to Agile Practices

Básicamente en este artículo la autora explica como se ha relacionado de manera indebida a los procesos Waterfall con las prácticas PMI, al igual que se lo ha relacionado al CMMI de manera injustificada, cuando en realidad PMBOK es solo una guía de “mejores prácticas” y debe ser utilizado con criterio organizacional cuando se implementen sus prácticas.
Por otro lado reprende a los practicantes de metodologías agilístas al tildarlos de “promotores del Cowboy Coding” lo cual conlleva a una situación de caos indeseada para cualquier proyecto.
Según las observaciones de la autora, si las metodologías Ágiles son seguidas con diciplina y rigor, cumplen con el modelo CMMI y las prácticas PMBOK, tal cual como lo haría una metodología Waterfall. Indica también que más allá de lo visible, la única diferencia entre proyectos bajo controles de planificación PMI y controles de equipos autogestionados, es el momento y la manera en que se ejecutan las prácticas, las cuales son símiles difiriendo más que nada en el léxico pero no en su escencia.

Al respecto del core de cualquier proceso a ser administrado, en el gráfico de arriba puede visualizarse el mapeo entre las convenciones PMBOK y APM o Agile Project Management Framework.
La autora explica que existen “Seis Claves de Gestión” definidas en el PMBOK y que merecen especial atención y las cuales tienen sus relaciones en las metodologías Ágiles, aunque se diferencian en su implementación:

  • Gestión de la Integración del Proyecto
  • Ámbito de Aplicación del Proyecto de Gestión de Proyecto
  • Gestión del Tiempo
  • Gestión de la Calidad
  • Gestión de Riesgos
  • Gestión de Recursos Humanos

Los invito a ver el artículo y sus ampliaciones y a opinar en mi blog.