El Liderazgo de Alto Desempeño

Saber manejar conflictos y discusiones son dos de las principales prioridades que deben conocer los líderes. Poder escuchar e imponerse en el momento justo, tener sólidos conocimientos sobre negociación y principalmente, inspirar a sus seguidores.

Kohlrieser, supo expresar cuáles son los pilares sobre los que se erige un líder:

“Debemos ser centrados en todo momento, utilizar el ojo de la mente, presentar lo que nos molesta y comenzar a negociar”

“A la hora de la negociación tenemos que estar motivados e inspirados. Además, hay que estar abiertos a la pronta resolución de conflictos y crear una buena energía”.

“Algo muy importante para un líder es contar con una estrategia y tener bien en claro hacia dónde se va; aunque también debe poseer la flexibilidad para ajustarse a los cambios!”.

“Tenemos que tener la capacidad de lograr un diálogo”.

“Debemos eliminar las interferencias para llegar al desempeño pico”.

” Hay que bloquear los estados negativos y activar los estados positivos”.

“Cultivar los factores que mejoran el alto desempeño”.

Según Kohlrieser existen distintos tipos de líderes de acuerdo a los estilos que pueden existir:

“Se puede ser democrático, coercitivo, autoritario, “marca pautas” o entrenador. Cada una de estás posibilidades tiene sus características, que se ajustan a las distintas personalidades”.

Kohlrieser indica también cuales son las bases para un liderazgo de alto desempeño:

• Autoconocimiento
• Autogestión
• Habilidades sociales
• Conciencia social

Con respecto a los máximos escollos que deben saber sortear los líderes, Kohlrieser, expresa que uno de los más importantes es el conflicto, por lo que “todos deben saber qué hacer y qué no en una situación de este tipo”. El diálogo es de vital importancia en estas situaciones.

Para estos casos, lo primero que se debe hacer es plantear la diferencia entre las dos o más personas que son parte del conflicto y encontrar una salida de manera racional y efectiva para todas las partes, lo que en otras palabras no significa más que dialogar con los otros para zanjar las dificultades o diferencias que pudieran tener.

El diálogo, para Kohlrieser, es la mejor salida a los problemas, pero, desde ya, existen varios inconvenientes que pueden hacer mella a la hora de dialogar.
Según el académico, los obstáculos se dividen en primarios y secundarios:
En el primer grupo están la pasividad, la ignorancia, la redefinición y el exceso de detalles, y en el segundo demasiada racionalidad, emoción y generalización, abstracción, falta de apertura y de honestidad.

Sorteando estos impedimentos, la negociación entre el líder y quienes lo cuestionan tendrá 10 etapas diferentes:

1. Crear un vínculo
2. Separar a la persona del problema
3. Identificar las necesidades y deseos propios
4. Identificar las necesidades y los deseos del otro
5. Dialogar
6. Crear un objetivo
7. Presentar opciones y propuestas
8. Beneficios mutuos
9. Acuerdo
10. La relación continúa o finaliza en forma positiva

Por último se debe tener en cuenta que dicen las últimas investigaciones sobre el cerebro de los líderes de alto desempeño:

“El cerebro siempre puede cambiar. Ello dependerá de las relaciones con las que el individuo vaya creando. Además, la experiencia, el conocimiento, pueden reemplazar la predisposición genética, si no es propia de un líder”
“Las nuevas experiencias pueden crear circuitos que reemplacen a las experiencias pasadas”.

Referencia: El Liderazgo de Alto Desempeño.

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Cualquier solución que elijas será sin duda la incorrecta


En este blog se ha planteado en algunas ocasiones, Tecnicas de Resolución de Problemas, sin embargo creo no haber mencionado nunca que los problemas lo son cuando los idetificamos como tal, mientras tanto no lo son. Esto tiene sentido puesto a que normalmente estamos parados en un punto que solo nos permite ver en un determinado espectro y con la influencia del ángulo que esa posición nos permite visualizar.
A sabiendas de que algo no puede ocupar el lugar de otro algo jamás, es imposible que existan dos puntos de vistas totalmente iguales para reconocer un problema como tal, o para solucionarlo.
Queda claro que un problema no existe sino hasta que se identifica como tal y también que un problema para unos no es un problema para otros. Una vez identificado el problema y reconocido como tal, se lo debe dimensionar e identificar su impacto, reconocer las opciones que tenemos frente al mismo y de esa manera
es posible trabajar juntos en vista del horizonte que nos brindan las alternativas de solución.
En este punto podremos escoger la mejor solución.
Distingir un problema de un “no problema” es también cuestión de entreno en distintos enfoques y de lenguaje adquirido.
Los guío a la página de pnlnet y presten atención al párrafo que dice “es precisamente la propia normalidad la que nos dificulta solucionar un problema…