Wrong thinking 2: You just need bums on seats, not people who can think for themselves.

As all test cases created should be executable by anyone in the company with little or no prior knowledge of testing, then it doesn’t make sense to recruit anyone with any exceptional skills other than being able to click a mouse and operate a keyboard.
The basics:
1. Does the tester have a certification?
2. Has the tester operated a computer with a mouse AND a keyboard before?
3. Has the tester used a spreadsheet?
If YES to ALL of the above then invite to an interview immediately.

From: The Ridiculously Simple Guide – Building A Test Team

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¿Cuanto le cuesta a una empresa un empleado "no comprometido"?

Ante el crecimiento de la inequidad interna y las groseras diferencias salariales entre el personal sindicalizado y aquellos empleados –en su mayoría ejecutivos y profesionales- fuera de convenio, las compañías deben enfocarse aún más en la gestión y fidelización de sus talentos.
Los trabajadores contentos con su labor y su empleador generan un 60% más de rendimiento que quienes carecen de un aliciente en su puesto de trabajo.

Pero sólo el 10% de las compañías cuenta con estrategias para incentivar y retener a la gente valiosa.

Según se manifiesta en el artículo “en las organizaciones hoy más que nunca se vuelve necesario segmentar el talento y preguntarle a cada uno de los empleados más valiosos cuáles son los drivers que los motivan y hacer foco en ellos, ya que no pueden ser los mismos para todos.”

Por qué las recompensas económicas no alcanzan, los empleadores deben focalizarse en quienes más aportan al negocio, es decir, aquellos empleados que tienen alto potencial y los que muestran un alto desempeño.

Atrás quedo la época en que para tener un trabajador contento y fiel alcanzaba con obsequiarle un reloj o darle un diploma por el número de años permanencia en la trinchera. Hoy, las organizaciones buscan nuevos planes para motivar, orientados, sobre todo, a mejorar la calidad de vida de sus colaboradores

Es que estudios llevados a cabo por Hewitt con más de 7.000 empresas muestran que cada empleado no comprometido les cuesta un promedio de u$s10.000 en ganancias anuales.

Además, de acuerdo a la investigación “Calidad laboral y productividad” elaborada por la Universidad de Barcelona, los trabajadores contentos con su labor y su empleador generan un 60% más de rendimiento que quienes carecen de un aliciente en su puesto de trabajo.

Estos datos, en definitiva, dejan en evidencia la gran importancia que reviste para los empresarios la tarea de motivar a sus recursos con incentivos no monetarios.

Fuente IProfessional

Ver este artículo Al rescate del 60% de hace un año atrás aproximadamente.

Actitudes y Aptitudes – 2

Agustín, ¿que esperabas obtener de las respuestas de los entrevistados?

sería importante que nos contaras eso para saber si no pecaste de lo que la mayoría de los entrevistadores pecan, que quieren innovar en las entrevistas siguiendo un proceso que en definitiva es clasisista. 

Es muy interesante ver cuando los entrevistadores hablan mal de los entrevistados adusiendo que no pueden resolver tal o cual “asunto simple” que uno mismo está acostumbrado a resolver a diario, o no responden de acuerdo a las espectativas.

Sin embargo, la mayoría de las veces no se explica el contexto de la entrevista, por ejemplo indicando que no se esperan respuestas tradicionales y que se busca que los interesados en el trabajo puedan responder innovativamente, hasta con un toque de “infantilismo” si se quiere aceptar el término.
Así mismo no se plantean las dinámicas que le permita al entrevistado adaptarse rápidamente al proceso de selección y logre participar de juegos, actividades de grupo y cosas por el estilo que ayuden al mismo entrevistador ir detectando líderes, planificadores, operarios, según la participación y su modo de resolver los aspectos de las dinámicas.

Luego hay que tener en cuenta que muchos recruiters intentan innovar en la forma de encontrar nueva gente, pero en cuanto ven un talento, inmediatamente le buscan el “pero”, y lo tildan de excéntrico o viciado, dado a que gente de esta naturaleza es un poco excentrica y hasta demasiado exigente. Allí mismo comienza el proceso de truncar el caracter innovador del prospecto.

También se debe tener autocrítica
Analizar si se está dispuesto a que la gente sea proactiva, auto resolutiva, extrovertida y motivada como motivadora, por que aunque son atributos deseables en las personas, son aplacables en la mayoría de los entornos de trabajo.

¿Se está dispuesto a detectar los talentos con potencial pero sin las habilidades técnicas maduras?
creo fuertemente que esta es la principal razón que evita que las personas talentozas estén ahora mismo trabajando y no pasa lo mismo con quienes mañana mismo puede iniciar una actividad técnica que aporte valor técnico y operativo inmediato, pero que a la larga su curva de aprendizaje en el resto de los ámbitos, es plana.

Buscar talentos es un proceso de maduración organizacional
fortalecido por un aprendizaje por parte de los RRHH, en estrategias, métodos y técnicas específicas y hasta comprendiendo aspectos psicológicos y neurofisiológicos de los que ni si quieran oyeron hablar y mucho menos entienden de buenas a primeras.
Lleva mucho tiempo comprender esto y mucho más aplicarlo y mucho más aún ver los resultados reales.

“Extreme Interviewing”
es un metodo reciente de entrevistas basadas en dinámicas de grupo y trabajo específicos que ayudan a detectar talentos, basados no netamente en habilidades técnicas, sino más bien en actitudes correctas que permitan la absorsión de nuevas habilidades según el curso de los negocios actuales.
Se pretende detectar a las personas que podrán sostener una curva de aprendizaje constante dentro de la organización.
Intenta validarse en contraposición con las “Entrevistas Tradicionales”, pero lo malo es que ya se le dió una orientación que la liga con las metodologías Ágile.

¿Malo por que?
Por que ya antes, con mucho sentido común, muchos se dieron cuenta que la búsqueda y reclutamiento tradicional de personal IT (o de cualquier otro tipo), son obsoletas o comenzaban a serlo y mientras estas buscaban “robots tecnificados”, las personas comenzaron a estar más lejos de estas habilidades requeridas, por la velocidad del cambio tecnológico, por los desmanes psicológicos que propinan seguir estos rítmos de aprendizaje contínuos, por la mala calidad de vida que genera en si mismo tratar de estar al corriente, sobre todo los que sientes estar siempre al borde del avismo para permanecer en sus puestos de trabajos o conseguir uno mejor.

En artículos de opinión personal, yo mismo ya había hablado de este tema y muchos foros había preguntado cual es la preferencia en una organización “¿un elevado perfil técnico o una mejor actitud?”. Un ejemplo puede leerse aqui: “Actitudes y Aptitudes – 1”

Sin embargo este tipo de “entrevistas extremas” tiene una connotación importante, pues todos los posibles candidatos son convocados a trabajar juntos en sesiones de trabajo por pares, donde se les asigna una tarea a realizar, con la premisa de resolver un problema, sin embargo, los recruiters no observan solo las capacidades de resolución, sino el desembolvimiento del prospecto como un ser humano que interactuará en una sociedad de trabajo colaborativo y con objetivos comunes, tal es así que la resolución del problema pasa a ser un elemento secundario y se valor mucho la capacidad de “hacer sentir bien a tu socio colaborador”.

La respuesta siempre apunta al equilibrio
pero los reclutadores parecen no entenderlo, ni las organizaciones cuando inician el proceso de búsqueda para cubrir vacantes. Es en ese punto cuando quieren al “genio de la bola de cristal”. Ah!!! también debe ser proactivo, autogestionado, colaborador y resolutivo con un alto sentido de la urgencia, con un caracter apacible pero fuertemente decidido, con amplia orientación al cliente y a los servicios.

Hacer sentir bien a tu socio colaborador
Lo que se debe intentar buscar, es evidencia de las personas con verdaderas capacidades de ayudar a sus pares, colaborar con ellos sin importar el inconveniente, ni las diferencias de habilidades técnicas. Quizás la idea es siempre “nivelar hacia arriba”.
Lo que se destaca, es que las personas que finalmente serán seleccionadas, en realidad comenzaron con su entrenamiento en el preciso momento en que iniciaron el proceso de evaluación y selección.

El diseño de un ambiente propicio para el aprendizaje
es el aspecto fundamental para este cambio de paradigma, ya que no es posible promover el reclutamiento de talentos sobre el reclutamiento de habilidades si organizacionalmente solo nos interezan los aspectos de resolución técnica inmediata y no contamos con la estructura de capacitación y transferencia de conocimientos técnicos.
Nuevamente la capacitación es un ítem de importancia, pero fijémonos que aquí no comentamos los mismos errores.